Die Unternehmensstrategie

2014 hat die DuMont Mediengruppe ihre Unternehmensstrategie geändert. Seit 2015 existiert die Vorgehensweise nach Unternehmensbereichen und Beteiligungen nicht mehr. „Diese wird im Zuge der Reorganisation der Mediengruppe durch die … strategischen Geschäftsfelder Regionalmedien, Fachmedien und Digitalgeschäft ergänzt und um unterstützende Dienstleistungen der Medien- und Management-Services sowie des Druckbereichs ersetzt.” Kerngeschäft von DuMont ist Print. „Die Tageszeitungen sind … zusammen mit den Anzeigenblättern die tragenden Säulen des Regionalmediengeschäfts der Mediengruppe.”

Die DuMont Mediengruppe ist die Nummer Vier im deutschen Zeitungsmarkt. Sie verfolgt eine Wachstumsstrategie, vor allem durch Zukauf von Unternehmen im Bereich Fachmedien und den Aufbau im digitalen Geschäftsbereich. Ohne einen Kauf im Printmedienbereich dürfte die Gesamtstrategie eher nicht aufgehen. Ein Wachstum in den Regionen setzt vor allem auf den Ausbau von Kooperationen, insbesondere im Rheinland wie in Sachsen und Sachsen-Anhalt. Bei der Wachstumsstrategie dürfte die Gruppe auch auf die Konsolidierung im Zeitungsdruck mit ihren drei bzw. vier regionalen Druckereien setzen. Die Druckaktivitäten wurden neu „gebündelt und unter eine einheitliche Führung gestellt mit dem Ziel, eine standortübergreifende Zukunftsstrategie für den Druckbereich zu entwickeln und umzusetzen.”

In Berlin geht es 2016/2017 um die Senkung der Kosten der Zeitungsproduktion und die Umstellung auf eine digitale (Print und Online) Content-Verbreitung, die Entwicklung der strategischen Zusammenarbeit mit den dortigen Verlagen und die Überprüfung, wie sich der Wettbewerb und die Marktentwicklung in der Region für die drei Verlage künftig entwickelt. Der angekündigte Ausbau des Zustellgeschäfts in Berlin mit einem vierten Partner verdeutlicht, dass man den bisherigen Wege alleine über Konsolidierung verlässt.

Für DuMont hängt alles davon ab, eine Digital-Strategie für die Gruppe und einen Geschäftsbereich zu formieren . „Der Auf- und Ausbau der digitalen Angebote auf der Basis profitabler Geschäftsmodelle ist eine Existenzfrage nicht nur für die Unternehmen der Mediengruppe, sondern für die gesamte Branche.” Der Vorstand konzentriert sich auf die aktive „Erschließung neuer Geschäftsfelder und Märkte, um neue Wachstumskerne zu setzen und die Abhängigkeit vom Print-Business sukzessive zu reduzieren. Dabei ist weiterhin eine Zielsetzung, die Internetkompetenz der Mediengruppe durch Direktinvestments zu stärken und auszubauen. “

Wenn DuMont nicht zu den Käufern im Zeitungsmarkt gehört, werden es andere sein, die ihrerseits ihre Gruppenkosten so effizient aufstellen, dass sie im sinkenden Werbe- und Lesermarkt größere Kostenvorteile im regionalen Wettbewerb haben. Mit dem geltenden und kommenden Kartellrecht (GWB) wird diese Strategie aber vor allem über den Ausbau der Kooperationen gehen. Für die Zukunft reichen die Änderungen am GWB für die Regionalverlage nicht.

Mit der Neuausrichtung und dem „Perspektivenwechsel“ im Frühjahr 2014 wurde der Weg der Sanierung der finanziellen Lage der Gruppe vorangetrieben, das operative Geschäft neu bestimmt, die Standorte wirtschaftlicher ausgerichtet.

In der Produktstrategie wird es immer wieder zu neuen innovativen Lösungen kommen müssen, die man vor allem über die Medienhäuser umsetzen wird. Gleichzeitig wird das Produktportfolio unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit überprüft werden. „Aufgrund der sich abzeichnenden Umsatzrückgänge im Anzeigengeschäft und sinkender Verkaufsauflagen ist die Mediengruppe im Bereich der Regionalmedien besonders gefordert, die Weiterentwicklung des Vermarktungsportfolios, die Ausweitung der Digitalangebote (regionaler/nationaler Verkauf/ePaper) und die Monetarisierung „der letzten Meile“ zum Abonnenten via hybrider Zustellkonzepte bei gleichzeitiger Fortentwicklung der Vertriebserlöse weiter voranzutreiben.”

Die digitale Transformation in den regionalen Medienhäusern bleibt ein schwieriger Prozess, der in seinen wirtschaftlichen Wirkungen durchaus mit Risiken verbunden ist. Das vom Vorstand aufgelegte Projekt „Digitale Transformation“ hat zum Ziel: „…für die starken Marken des Tageszeitungsbereichs effiziente Mehr-Kanal-Strategien zu entwickeln.” Ohne technische Innovationen und Investitionen wird es keine grundlegende Wende geben. Die bisherige Produktstrategie richtet  sich vor allem auf die Zeitungstitel aus. Für die Zukunft genügt das nicht. Print ist das Rückgrat des Geschäfts, Online-Erlöse die zukünftige Bedingung des Verkaufs von Content.

Der zentrale Verlagsservice wird, abhängig von der Entwicklung der Medienhäuser und deren Erfolg, einen neuen Stellenwert bekommen. Aktuell geht es um dessen Konsolidierung und die Skalierbarkeit der Kosten für die Leistungsbeziehrt, aber früher oder später wird sich die Frage der Aufrechterhaltung einzelner Geschäftstätigkeiten/Service-Tätigkeiten stellen. Das gilt für die IT, kann aber auch andere Teile erfassen. Mit der Neuorganisation des Anzeigen- und Vertriebssystems wird in Zukunft eine Strategie der Fremdvergabe des Rechenzentrums eingeleitet. Vermutlich wird man diesen Weg weiterverfolgen.

DuMont versteht sich als Familienunternehmen, das aber nicht mehr in der operativen Führung aktiv ist, sondern im Aufsichtsrat. Beherrscht wird DuMont von zwei Familienstämmen, die jeweils 50 Prozent der Anteile auf 16 Anteilseigener verteilen.

Geführt wird die Unternehmensgruppe von einem dreiköpfigen Vorstand, der sich die verschiedenen Geschäftsaktivitäten eingeteilt hat, die man aber nicht in Stein gemeißelt ansehen sollte. Dies hängt ganz davon ab, welche Geschäftsfelder sich wie entwickeln.

Die DuMont Mediengruppe wird auch künftig eine große Rolle im deutschen Medienmarkt einnehmen, da sie sich mit dem Programm der Perspektive Wachstum sehr konsequent der Neuausrichtung in verschiedenen Bereichen gestellt hat. Andere regionale Zeitungsgruppen stehen davor, sind wie DuMont in dem Prozess, aber nicht in der Konsequenz wie DuMont oder haben das Potential von Größenvorteilen.

Zitate aus der Konzernbilanz 2014 und 2015